Как за четыре года обойти Sony и Samsung
Сможете угадать тройку ведущих производителей плоских телевизоров, удерживающих первые места по продажам в США? Sony, Samsung? Верно. Но кто на третьем месте? Sharp, Philips, Panasonic? Ни один из этих гигантов. В последние два года третье место удерживает американская компания Vizio Уильяма Ванга, сумевшего за короткий срок создать мощное производство недорогих телевизоров, ставших хитом американских супермаркетов.
Запуск проекта Vizio стал для Ванга попыткой пережить шок: в 2000 году он оказался одним из 96 выживших пассажиров самолета компании Singapore Airlines, сошедшего с полосы при взлете и разбившегося о строительную площадку. Тогда погибло 83 человека. Потрясение, которое пережил предприниматель, привело его к выводу: любые проблемы в бизнесе — сущий пустяк, а к жизни нужно относиться легко, поскольку именно она-то и является главной ценностью. Взяв три года передышки, Уильям занялся новым для себя делом — организацией производства плоских телевизионных панелей. Так появилась Vizio.
Телевизоры Ванга покорили Америку сначала низкой ценой (от полутора тысяч долларов за 50-дюймовую плазменную панель), а затем еще и высоким качеством, не говоря уже о продуманной сервисной службе. Вложив в бизнес 600 тысяч долларов, Уильям Ванг сумел выйти на двухмиллиардные обороты, опередив за счет тщательной оптимизации бизнес-процессов и продуманной маркетинговой политики крупнейших японских, корейских и американских конкурентов.
Кризис как возможность
В Калифорнию родители Ванга переехали, когда Уильяму было 14 лет. По-английски он тогда не говорил вообще. Однако упорство в освоении всего нового позволило ему поступить в Университет Южной Калифорнии. Поначалу он хотел стать архитектором, но затем решил, что больших денег этой специальностью не заработать. И поступил на инженерный факультет. В 1986 году, после окончания университета, Ванг получил работу в китайской компании Tatung, производившей мониторы для IBM. Впрочем, работал он вовсе не инженером и даже не менеджером. Четыре года будущий миллионер провел в службе технической поддержки, принимая звонки клиентов.
Мечты о собственном бизнесе не давали талантливому и трудолюбивому юноше покоя. «Я компьютерный маньяк, — любит повторять предприниматель. — Мне с самого детства нравилась электроника, так что новый пейджер или сотовый телефон я всегда покупал самым первым. А еще мне постоянно хочется придумывать новые гаджеты». Поднакопив денег, Ванг занял у своего босса 150 тысяч долларов. Еще на 150 тысяч раскошелился китайский инвестор. Немного добавили и родители. Так был сформирован стартовый капитал компании MAG Innovision — первой пробы пера Уильяма Ванга на рынке компьютерных мониторов.
На волне бума персональных компьютеров начала 90-х никому неизвестная фирма выстрелила как ракета. Поначалу в штате числилось всего два–три человека, но к 1996 году Ванг оказался работодателем четырех сотен специалистов, а обороты MAG Innovision достигли 600 млн долларов. При этом рынок продолжал расти невероятными темпами, что было только на руку Уильяму. Производство Ванг сразу же разместил в Юго-Восточной Азии. Так шквальный спрос вкупе с низкими издержками определили успех MAG Innovision.
Все бы хорошо, однако вскоре выяснилось: бизнес, абсолютно верно выстроенный технологически, оказался слабым с коммерческой точки зрения. Когда к 1998 году рынок повернулся от гонки технологий к нуждам потребителей, Ванг не сумел вовремя приспособиться к новым условиям. Годовые доходы упали до 470 млн долларов, и Ванг продал торговую марку вместе с бизнесом компании-изготовителю, выполнявшей для него производственные заказы.
Уходить с хорошо знакомого рынка очень не хотелось, поэтому Уильям искал что-то «похожее». После небольшой передышки была основана компания Princeton Graphic Systems. Ванг учредил исследовательское подразделение в Азии, решив специализироваться на узких сегментах: дисплеях высокого разрешения для кассовых аппаратов, комплексных ТВ-решениях для работы в Интернете и других нишевых продуктах. Однако ни один из стартовавших проектов не принес ожидаемых результатов. Рынок был уже слишком насыщен.
— Это был самый сложный период в моей жизни, — вспоминает Ванг. — Когда бизнес был близок к коллапсу, я сам едва не погиб в авиакатастрофе. Капитан выбрал полосу, которая находилась на реконструкции, и сразу после взлета мы упали на строительную площадку. Все было как в немом кино: я не мог дышать, просто бежал в поисках воздуха. Когда я выбрался, а самолет взорвался, я подумал только о двух вещах. Первая мысль была о семье. Вторая — о том, что моя «головная боль» прошла. У меня все еще были проблемы с бизнесом, но все они вдруг показались такими незначительными!
После катастрофы предприниматель закрыл нерентабельный бизнес и начал спокойно размышлять о будущем. Однажды старый знакомый, Тед Уэйт — глава компании Gateway, одного из лидеров на рынке прямых продаж персональных компьютеров (были времена, когда Gateway буквально дышала в затылок Dell), предложил Уильяму заняться производством телевизоров. В ту пору руководство Gateway всеми силами пыталось укрепить собственную розничную сеть. Тед подумывал о расширении ассортимента товаров за счет вывода на рынок плазменных панелей, а у Ванга имелись прочные связи с азиатскими производителями. Сложив имеющиеся возможности, вполне можно было рассчитывать на успех.
Уэйт и Ванг уселись за стол и быстро набросали рабочий бизнес-план. Первой моделью должен был стать 42-дюймовый плазменный экран стоимостью 3 тысячи долларов — тогда еще игрушка для богатых. Продажи телевизоров под брэндом Gateway стартовали вполне успешно, однако вскоре Gateway оставила ритейл, одновременно потеряв всякий интерес к телевизорам: торговать ими через чужие розничные сети оказалось слишком сложно.
Второй шанс
Вангу опять пришлось начинать все сначала. Чтобы собрать необходимые для запуска Vizio 600 тысяч долларов, предприниматель вынужден был заложить дом, снова занять часть средств у родителей и друзей. Впрочем, большой проблемы это не составило: все одалживаемые прежде деньги он с лихвой возвращал кредиторам.
Это было полнейшее дежа-вю. Уильям будто бы снова вернулся в 1990 год: в штате у него имелось лишь двое помощников. Однако на этот раз за плечами стоял бесценный опыт взлетов и падений. Поначалу Вангу хотелось, чтобы название компании начиналось с «W» — в его честь. Однако, подумав, он решил все-таки не испытывать судьбу. В итоге на первом месте появилась «V».
Первым ритейлером, которого удалось заинтересовать, стала компания Costco — кое-какие контакты у Ванга оставались еще со времен MAG, и все они теперь были задействованы. В январе 2003 года он встретился с менеджментом розничной сети и предложил выставить на прилавки свой первый телевизор — 46-дюймовую плазменную панель стоимостью 3,8 тысячи долларов. На тот момент — вдвое дешевле, чем у ближайших конкурентов. «Мы станем новыми Sony в ближайшие пять лет», — заявил Ванг управленцам Costco. Как вспоминают очевидцы, те громко рассмеялись. Но… решили дать Vizio шанс. В феврале продукцию Vozio продавали десять магазинов сети, а через месяц — уже все 320. Цена стала решающим фактором: потребителям было в сущности все равно, какой брэнд покупать. Никакой разницы в качестве изображения они не видели, а ценник Vizio говорил сам за себя.
Откуда взялись такие цены? Этот фокус Вангу удалось проделать благодаря тесному сотрудничеству с основанной в 1994 году тайваньской компанией AmTran Technology, которая в течение многих лет производила телевизоры и мониторы для Sharp и Sony в роли ODM-партнера.
ODM — Original Design Manufacturer. Компании, осуществляющие проектирование, производство, управление цепочками поставок и послепродажный сервис радиоэлектронной продукции в интересах вендоров — владельцев раскрученных торговых марок. В частности, на мировом компьютерном рынке хорошо известны такие ODM-производители, как Foxconn Electronics (Hon Hai Precision Industry), Flextronics и Jabil.Кстати, Foxconn — один из поставщиков Vizio.
Альфа Ву, основатель AmTran, познакомился с Уильямом еще в 80-х, когда Ванг работал на Tatung. В 2005 году у AmTran начались проблемы, и Ванг предложил старому приятелю инвестировать в набирающую обороты Vizio. В итоге акционеры AmTran получили около 23% акций Vizio в обмен на значительные преференции — скидки на поставку и тщательный контроль качества компонентов. Теперь 80% доходов AmTran получает именно благодаря Vizio и производит для нее 85% телевизоров. «Большинство компьютерных компаний пытаются нажить побольше денег за счет экономии на производителях, — говорит Ванг. — Но это ошибочная стратегия». Что же, ошибаться на этот раз Уильям был не намерен.
Предпринятый AmTran и Vizio ход был рискованным и необычным для рынка. Но он сработал. Вангу удалось расширить ассортимент панелей с двух моделей до пяти, AmTran — выйти на американский рынок. Следом за Costco недорогими телевизорами заинтересовались сети Sam’s Club и Wholesale Club. В 2006 году продажи удалось увеличить в пять раз — до 700 тысяч панелей в год. Благодаря этому AmTran вышла на положительные показатели: ее доходы составили почти миллиард долларов.
Сегодня около 60% комплектующих Vizio производит в Китае, остальные 40% — на Тайване. Теперь же Ванг постепенно переносит производство в Мексику. И дело не столько в географической близости к целевому рынку, сколько в нулевых ввозных пошлинах. Что касается матриц для изготовления панелей Vizio, то их поставляет «один из трех крупнейших азиатских производителей», которого в компании упорно не называют. Вот она, восточная хитрость!
Как часы
Стремительный рост объемов продаж привел к тому, что в первом квартале 2007 года Vizio сумела стать лидером по продажам плоских телевизоров в США, обогнав даже Sony и Samsung.
— Очень сложно управлять большой компанией, — говорит Уильям Ванг. — Приходится быть во всем лучше, чем конкуренты, тщательно оптимизировать затраты. При этом есть определенная разница между оптимизацией и дешевизной. «Дешево» — значит, вы тратите меньше денег и оставляете их себе. «Эффективно» — подразумевает удержание издержек на действительно низком уровне. К примеру, наши накладные расходы составляют лишь 0,7% от оборота. А в больших компаниях, производящих потребительскую электронику, они нередко достигают 10% и даже более.
До сих пор в Vizio работает меньше сотни сотрудников; здесь нет собственных самолетов и огромных зарплат. Ванг требует от каждого максимальной ответственности за каждый цент потраченных средств и тщательного контроля всех денежных и товарных потоков. Все сэкономленные деньги компания инвестирует в маркетинг и брэндинг. Когда-то рекламный бюджет не дотягивал и до 1% от оборота, но теперь для успешной конкуренции Vizio нужна не только низкая цена, но и узнаваемый брэнд.
В конечном счете Ванг построил масштабируемую бизнес-модель, позволяющую не задумываться о секвестировании бюджетов. Большинство непрофильных операций он отдает на аутсорсинг — складирование, транспортировку и, разумеется, производство. Сама компания же концентрируется на ключевых компетенциях — дизайне и продажах. «Если мы можем сделать что-то дешевле или лучше, чем сторонняя компания, мы делаем это сами, — поясняет Ванг. — Но некоторые концептуальные вещи мы никогда не отдаем в чужие руки». Благодаря применению такой бизнес-модели Vizio, в сущности, все равно, сколько панелей требуется поставлять — 10 тысяч в месяц или 10 тысяч в день. Все это — заботы партнеров, которые будут работать день и ночь, но выполнят контракт. Вот если бы компания сама занималась изготовлением и поставками своего товара, быстрый рост, скорее всего, оказался для Уильяма сущим кошмаром. А кошмаров в жизни ему уже хватило.
У Ванга есть свои представления о том, как следует управлять компанией. Известно, что огромное значение он уделяет командной работе, настаивая: сотрудники должны как можно лучше узнать друг друга. «Если известно, что кто-то из работников особенно хорош в той или иной работе, он сможет при необходимости прикрыть тылы на своем участке, — объясняет Ванг. — Если же кто-то чувствует, что не справляется с определенной задачей, он должен найти того, кто поможет ему». Проще говоря, главная задача состоит в том, чтобы любая управленческая проблема могла быть решена кем-то из сотрудников компании без участия вышестоящего менеджера. «Я хочу иметь возможность делегировать все что угодно, — говорит Ванг. — Я хочу, чтобы компания не зависела от меня. За свою жизнь я сделал много ошибок. Теперь мне нужно ощущать, что в компании есть люди, которые смогут мне помочь в любом деле».
В итоге быстрый рост вовсе не означает работы на износ. Как признается Ванг, на старте он работал по 14 часов в день, но сейчас тратит на управление бизнесом не больше восьми. «Компания — это не только я. Это усилия многих и многих людей, — утверждает предприниматель. — Это не только работа, но и способность разумно оценивать твой труд и труд твоих работников». Стоит заметить, что и свои способности Ванг оценивает теперь вполне реалистично: он обещает сделать свою компанию «новой Sony» не за пять, а за 10–20 лет.
Антон Ковалевский , опубликовано в «Бизнес-журнале Онлайн», 05 Декабря 2008 года.