Книга — спрос — деньги

Формула бизнеса оказалась простой. В 1991 году «ЭКСМО» начиналось для Олега НОВИКОВА, нынешнего гендиректора издательства, а тогда студента Московского авиационного института, исключительно как способ заработать на «карманные» расходы без отрыва от учебы.

Синститутских времен ничем, кроме книг, он на жизнь и не зарабатывает. За пятнадцать без малого лет из «студенческого» бизнеса получился лидер российского книжного рынка с оборотом в 1,9 миллиарда рублей (2004 год). Теперь каждая десятая книга в России выходит с логотипом «ЭКСМО».

— Когда вы начинали, книги в нашей стране печатали государственные издательства, а продавали государственные книготорги. Каково приходилось в этой системе первым коммерсантам?

— Частная книготорговля тогда только-только зарождалась. У государственных издательств еще были разнарядки, но они уже могли кое–что выпускать для рынка. Маркетологов и аналитиков и в помине не было, как не было и нужды в них, потому что спрос лежал на поверхности. Достаточно было просто разбираться в книгах, чтобы понимать, что люди будут покупать. Мы с друзьями занялись оптовой торговлей. Лично я начал как экспедитор. Ездил на автобусе, который удалось случайно подрядить, и получал по доверенности книги на складах.

— Как и во многих видах бизнеса в начале 1990–х, особого стартового капитала не потребовалось?

— В те времена большой капитал был даже вреден, потому что становился балластом, который сжирала инфляция. Это сейчас мы вынуждены давать долгосрочные товарные кредиты рознице, а тогда было наоборот — работали по предоплате. Оборот денег у нас был стремительным, о таком сегодня и мечтать нельзя. Реализация тиража занимала день–два, и деньги тут же опять пускались на новые закупки. То есть весь финансовый цикл завершался за 2–3 дня. Нужно было только быстро договариваться с одной и другой сторонами. Тут получил товар, там его продал, причем чаще всего это происходило с колес. КАМАЗы с книгами ездили по Москве, где–то перегружали прямо на улице из одной машины в другую. Пару раз мне приходилось давать объяснения в милиции — что это за коммерческие операции такие. Собственный небольшой склад у нас появился через год-полтора. Поначалу даже в офисе необходимости не было, все делалось на дому. Плюс еще успевал учиться. Сейчас сам удивляюсь, как тогда без мобильной связи удавалось столько делать.

— С «распределением» после учебы, полагаю, проблем не было?

— Все было предрешено. Когда я в 1994-м закончил институт, мы владели не маленькой фирмой, а более или менее известным издательством. Книжный бизнес в тот момент очень динамично развивался. И опыт у меня был немалый.

— Чем была вызвана необходимость, кроме книжной торговли, заняться еще и собственным книгоизданием?

— Элементарной коммерческой выгодой. Государственные издательства имели, помимо прямой себестоимости, накладные расходы, общеиздательские расходы, плановую прибыль и т. д. «Сверху» выходило почти столько же, сколько и себестоимость. Частные издательства могли подготовить книгу к печати с меньшими затратами. С одной стороны, существовало огромное число маленьких частных издательств, которые готовы были размещать в типографиях заказы и платить. С другой — неповоротливые типографии со своими сложностями в виде недостаточного финансирования и неплатежей. Частный бизнес с трудом просачивался в эти поры. Получить возможность напечатать книгу в государственной типографии было непросто. Требовалось, чтобы кто–то помог, посодействовал, дал рекомендации.

— Дефицита книг тогда уже не было?

— Дефицит все равно еще был, окончательно он исчез только в 1997–98 годах.

— Стало быть, золотое время для начала издательского бизнеса?

— Да, можно сказать, что после 1998 года новые крупные игроки на книжном рынке не появлялись. До этого возникло порядка десяти–двенадцати крупных издательств, в 1996–98 годах часть этих издательств ушла, а оставшиеся четыре стали ведущими на рынке.

— Давайте поговорим о ключевых этапах в развитии «ЭКСМО». Наверняка, случались и кризисы?

— У издательства те же жизненные циклы, что и у любого другого бизнеса. Первый — когда существует маленькая группа единомышленников из пяти-шести человек, построенная на личных отношениях и взаимной выгоде. Причем не всегда понятно, где заканчивается бизнес и начинается личная жизнь. Потом возникает небольшая организация порядка 20 человек, — для нас это был примерно 1995 год, когда мы уже стали издательством, которое не просто переиздает книги (как делали почти все на рынке: берешь и печатаешь с гарантированным спросом), а еще и выпускает новые, ищет своих авторов. Следующий этап (отчасти совпал с кризисом 1998 года) — когда в организации трудятся около ста человек, вырастает некая структура, делается шаг от мелкого бизнеса к среднему. Вот здесь–то и рождаются первые управленческие проблемы, возникает информационный вакуум, когда от руководителя до сотрудника не доходят импульсы или сотрудники не понимают, чем занимается фирма, в которой они работают, и какова их роль. Зато появляется положительный эффект масштаба: информация об издательстве распространяется сама по себе. Звоня автору, ты не должен долго представляться и объяснять, что издаешь книжки. И, наверно, следующий этап — это текущий. Когда мы пытаемся из средней, по российским меркам, компании превратиться в компанию национального масштаба, ввести системный менеджмент, внедрить единую информационную систему, элементы корпоративного управления.

— Не жалеете о временах, когда вам приходилось лично вникать в каждую рукопись?

— Раньше большая часть времени у меня уходила на поиски новых авторов, переговоры, чтение и даже отчасти редактуру. На выходные я брал по три-четыре рукописи, чтобы проработать их дома. Сейчас, конечно, передо мной стоят совсем другие задачи. Сегодня моя работа заключается не в реализации каких–то интересных идей, а в отлаживании механизма для их реализации. Но о тех временах не жалею. Я в какой–то момент решил для себя, что в первую очередь занимаюсь бизнесом, а не тем, что делаю книги. Они — специфика, основа моего бизнеса. Но на данном этапе бизнес–функции первичны.

— В порядке совета для людей, которые думают сейчас открыть собственный небольшой издательский бизнес: если б вы начинали с нуля в нынешней конъюнктуре, но с вашим теперешним опытом, какой путь выбрали бы?

— Наш рынок очень непростой. Начинающему здесь надо четко определиться со специализацией. Даже не на уровне сегмента, а на уровне ниши в сегменте. Сегодня на рынке раскручивается, в первую очередь, нишевой продукт — книги, которые четко ориентированы на определенного читателя. Найти своего читателя, понять, что ему надо, что ему интересно, и развивать для него какое–то специфическое направление — это наиболее удачный путь.

— Издательский бизнес, наверно, тем и хорош, что его не под силу монополизировать нескольким крупным компаниям?

— Да, небольшому издательству в этом бизнесе всегда найдется место. По своему опыту могу сказать, что для нас тяжело быть успешными сразу по всем направлениям. А не иметь лидерских позиций в каком–то сегменте, — лучше вообще в нем не начинать. Поэтому, например, мы никогда не работали и не стремимся работать с учебной и школьной литературой. Сделать книгу и сделать учебник — это разные вещи.

— Игроки книжного рынка давно обсуждают две болезненные темы: кризис книжного перепроизводства и недостаток товаропроводящих сетей. Положение исправляется?

— Я думаю, в ближайшие год–два оно будет только усугубляться.

— Но на Западе–то кризис перепроизводства еще больше, если смотреть по числу наименований издаваемых книг.

— По числу наименований в России все в порядке, мы выходим на уровень лидеров. Есть несколько стран, которые выпускают порядка 100 тысяч наименований в год. Это США, Великобритания, Китай. Россия к ним приближается вплотную. В этом году, может быть, в России тоже будет издано 100 тысяч наименований. Но вопрос немножко в другом: у них продажная стоимость книги почти на порядок выше, чем наша. То, что на Западе стоит 25–30 долларов, у нас продается за 4–5. И когда там 10% от продаж тратят на маркетинг, а 20% тиража списывают в сток, это изначально заложено в их экономику. Российские издательства себе такого позволить не могут. Хотя уже понимают, что нельзя жить по старинке: выпустить книгу, поставить на полку, чтобы она сама по себе продалась. Я и сам ловлю себя на мысли в книжном магазине: раз мне непонятно, как из этого можно что–нибудь выбрать, то я, скорее, вообще ничего не куплю. Это проблема, и я не знаю, как она будет решаться…

— Но есть же магазины–клубы, где владелец для своих клиентов делает первичный отбор.

— Поэтому думаю, что будущее за специализированными магазинами, куда люди будут приезжать именно за учебной или профессиональной литературой, или за прозой. Это у нас в стране уже было, и пока подобные магазины чувствуют себя не очень хорошо. Но постепенно ситуация изменится. В крупных магазинах не только отыскать что–то и получить толковую консультацию, — там пройти между полками тяжело! Сейчас им приходится жить за счет оборота, и они не в состоянии биться за каждого посетителя. Завтра, когда будет нормальная конкуренция среди магазинов и цена книги возрастет, они поймут, что оставаться универсальным магазином, не предлагая посетителю что–то свое, особенное, — тяжело.

— Год назад вы говорили, что России не хватает двух тысяч книжных магазинов.

— Сейчас даже больше. Потому что есть хорошая динамика роста средних и крупных городов. Начинает расти культурный уровень населения. Читателя меньше привлекает «одноразовая» литература, больше интересует серьезная, в том числе профессиональная. Это может быть и современная проза, в которой люди стараются найти какие–то ответы на жизненные вопросы.

 

— Что ж, самое время советовать региональным предпринимателям: вперед, открывайте книжные магазины?

— Не могу этого посоветовать. Потому что сегодня магазину в регионе, чтобы получить нормальный ассортимент, нужно раз в неделю отправлять гонца в Москву. Для решения этой проблемы мы начинаем строить региональные дистрибуционные центры. Чтобы у человека, открывшего книжный магазин в регионе, не болела голова, где взять товар.

— Ваши центры будут работать с книгами других издательств?

— Пока нет. Для нас это достаточно рискованный и дорогой проект, и продвигать еще и книги конкурентов было бы не логично. Это должно стать нашим конкурентным преимуществом.

— Книга в России — это дешево. Приходилось слышать мнение, что при такой цене книги не зарабатывают ни автор, ни издатель, ни опт, ни розница.

— В целом, это, действительно, так. Многие издательства сегодня думают лишь о выживании. Но мы достаточно прибыльны, чтобы думать и о развитии.

— Говорят, такая ситуация как раз устраивает крупных игроков: мол, вам — с вашими большими тиражами — живется легче.

— Прежде всего, она выгодна потребителю. Мы ориентированы на покупателя и не предложим товар, который он не готов приобрести из–за высокой цены. Но крупные издательства могут предложить потребителю продукцию лучшего качества.

— А как предлагать товар лучше, если российский автор получает иногда всего 500 долларов за роман?

— Начинающие авторы получают порой даже меньше…

— Хорошо, гонорар — 300–500 долларов за книгу. Ведь это обескураживающе действует на приток талантливых авторов. Вы вынуждены переводить и издавать западные имена, хотя могли бы открывать отечественные таланты…

— Согласен, эта проблема существует. С другой стороны, до 70% наименований у нашего издательства — книги российских авторов. В этом году у нас появилось 280 новых авторов, многие из них ранее не издавались. Да, сегодня мы не можем удовлетворить их экономические запросы. Так ведь похожая проблема не только в издательском бизнесе, но и в других сферах. Для большинства нынешних авторов книга — это не столько источник дохода, сколько способ самовыражения.

— Каков у вас самый большой PR–бюджет?

— Собственно PR–бюджетов у нас нет. У нас есть рекламный бюджет, который в год на одного автора может доходить до 100 тысяч долларов.

— По западным меркам — крохи.

— В России, действительно, эти цифры на порядок меньше.

— Значит, путь только один: цена книги должна подняться, и тогда мы тоже сможем производить мировые бестселлеры?

— Постепенный рост цен идет. Но мировые бестселлеры мы производить все равно не сможем, потому что их в состоянии производить только Америка. И это не пораженчество, но факт. Все популярные во всем мире авторы, в том числе и в Европе, — американцы, за редким исключением. Тут надо порадоваться, что у нас в стране наиболее читаемыми все–таки остаются отечественные писатели. Джоан Роулинг и Дэн Браун — не в счет. В остальных случаях наши авторы обходят американских по тиражам и продажам. Нам удалось сохранить эту часть нашей национальной культуры. А если взять Францию и Великобританию, то их национальная литература пала под давлением американского маркетинга, который активно использует для продвижения автора, в том числе, ТВ и кино. Американцы сумели выдвинуть на мировой рынок своих авторов и занять его. И с этим трудно что–то поделать.

— Управление спросом, похоже, для вас основная задача.

— Задачу–то такую мы ставим. Но не питаем иллюзий, что это легко сделать. Ни одно маркетинговое исследование не покажет, чего хочет и что будет покупать читатель завтра. Пока книги нет — на нее нет спроса. В чем отличие нашей отрасли от пищевой промышленности, например? Там можно подсчитать объем рынка и сказать: вот, люди потребляют столько–то молока, следовательно, это будет или наше молоко, или молоко нашего конкурента. И на этом строится весь маркетинг. У нас же абсолютно иная ситуация: нельзя сказать, сколько книг люди будут читать. Это зависит от того, какие книги будут изданы. Когда появляется «Гарри Поттер», начинает читать целое поколение. Если «Поттера» нет, сегмент книг для детей и подростков отсутствует. То есть весь казус в том, что спроса изначально нет. В нашем бизнесе его может создать даже не просто предложение, а хорошее предложение.

— Издательство у вас есть, розничная сеть («Новый книжный» в Москве и «Буквоед» в Питере) есть. На дальнейшую вертикальную интеграцию вас не тянет?

— В 1998 году возникла реальная угроза, что нам как издателям через несколько лет фактически негде будет печатать книги. Государственные типографии практически не акционировались, основные фонды их были изношены, новое оборудование не закупалось. И тогда мы, на всякий случай, решили диверсифицировать активы и снять для себя эту проблему. Инвестировали в полиграфию и стали акционерами в двух типографиях. Мы сделали это со своей стороны, другие издательства — со своей, плюс кто–то со стороны вложился, и проблема отступила — сейчас такой угрозы не существует.

— Знаю, что вы сейчас проводите внутреннюю реформу.

— Первый раз мы обратились к консультантам несколько лет назад, когда понадобилось разложить активы, разобраться в структуре: где заканчивается один бизнес, где начинается другой, в чем их ключевые преимущества, и есть ли между ними определенная синергия. В прошлом году решали другие вопросы — стратегию развития и постановку системы управления. Смысл был в том, чтобы создать распределенную систему, с автономными дивизионами.

— Вы известны как авторитарный руководитель и любитель централизации. Вплоть до того, что решение по изданию каждой книги у вас принимал кто–то из топ–менеджеров.

— Просто возникла необходимость перераспределить зоны ответственности, разгрузить высшее руководство от операционной деятельности. Действительно, мы были очень загружены, работали по 10–12 часов в день.

— На примере ваших конкурентов известно, что перестройка может привести к снижению показателей.

— Мое личное мнение — собственники не должны были слишком поспешно отходить от бизнеса, передавая его в управление необученным менеджерам. Поэтому мы пытаемся сделать это медленно. То есть сначала создать условия, подготовить людей, а потом, если сочтем нужным, отойти от оперативного управления.

— Когда собственник заговаривает о введении у себя регулярного менеджмента и зовет консультантов, это часто означает подготовку к продаже бизнеса, например в форме выхода на IPO…

— В нашем случае постановка бизнес-процессов нужна самой организации для дальнейшего развития. Если посмотреть, что стоит за издательским бизнесом, увидишь только авторов и сотрудников с их профессионализмом. За ним нет миллиардных и даже миллионных активов: железа, станков, оборудования. Это всего лишь интеллектуальный потенциал. И если говорить о каком–то размещении акций, то не очень понятно, что мы можем предложить на продажу. Так что даже говорить о продаже бизнеса, наверно, бессмысленно.

Автор: Дмитрий Денисов
Опубликовано в журнале «Бизнес-журнал» от 20 декабря 2005 года.